SERVICIOS

Actividades Formativas

GESTIÓN DEL DESEMPEÑO

Corrientemente se habla de gerencia: financiera, de mercadeo, administrativa, de la calidad, de proyectos, de los sistemas, de la producción, de inventarios, del servicio, de procesos y hasta de los recursos humanos. Sin embargo, poso se habla de la más esencial, de la que está implícita y subyacente a todas las anteriores: la Gerencia del Desempeño o del talento humano. A veces olvidan los analistas o los gerentes que ningún recurso – tiempo, espacio, dinero, tecnología, materia prima, información, saber o ventaja competitiva – actúa solo. Solamente la acción humana libre, consciente, inteligente y comprometida es capaz de transformar la realidad, cuando se aplica a recursos, con el propósito de alcanzar resultados. Los recursos son tan solo un medio que adquiere dinámica y dirección por la acción del hombre. Este seminario provee criterios prácticos, de base científica, para liderar las acciones humanas en la dirección del desarrollo y de la productividad.

Ver (+)

GESTIÓN DEL DESEMPEÑO

Corrientemente se habla de gerencia: financiera, de mercadeo, administrativa, de la calidad, de proyectos, de los sistemas, de la producción, de inventarios, del servicio, de procesos y hasta de los recursos humanos. Sin embargo, poco se habla de la más esencial, de la que está implícita y subyacente a todas las anteriores: la Gerencia del Desempeño o del talento humano. A veces olvidan los analistas o los gerentes que ningún recurso – tiempo, espacio, dinero, tecnología, materia prima, información, saber o ventaja competitiva – actúa solo. Solamente la acción humana libre, consciente, inteligente y comprometida es capaz de transformar la realidad, cuando se aplica a recursos, con el propósito de alcanzar resultados. Los recursos son tan solo un medio que adquiere dinámica y dirección por la acción del hombre. Este seminario provee criterios prácticos, de base científica, para liderar las acciones humanas en la dirección del desarrollo y de la productividad.

OBJETIVO

Identificar áreas de actuación y tareas específicas que un jefe debe llevar a cabo si desea ser un promotor eficaz del desarrollo y de la productividad de las personas bajo su dirección. Identificar sus aciertos y limitaciones personales en este campo.

METAS INSTRUCCIONALES

  • Identificar sus fortalezas y limitaciones como gerente del desempeño.
  • Reconocer y evaluar los determinantes del desempeño de sus colaboradores.
  • Identificar su rol y responsabilidad en el manejo de los mecanismos administrativos que afectan el desempeño laboral de las personas.
  • Identificar las tareas gerenciales que le corresponde ejecutar en calidad de responsable del desarrollo y la productividad de las personas a su cargo.

CONTENIDO

  • Concepto de desempeño laboral y sus determinantes
  • Desarrollo y productividad como consecuencias del desempeño laboral.
  • El contexto del desempeño laboral y el liderazgo del jefe.

* Puesto de trabajo.

* Clima Organizacional

* Calidad de vida laboral

* Misión y políticas organizacionales.

  • Los mecanismos administrativos y la responsabilidad del jefe.

* Reclutamiento y selección.

* Inducción y capacitación.

* Evaluación del desempeño.

* Gestión de la retribución y los beneficios.

* Promoción y retiro ocupacional
* Gestión de la satisfacción y la calidad de vida laboral.

  • El proceso administrativo y la responsabilidad del jefe

* Planeación.

* Organización.

* Integración.

* Control.

  • Cómo liderar el desarrollo y la productividad del personal a cargo.

DURACIÓN

8 horas.

Ver (-)

DESARROLLO DE LA MOTIVACIÓN AL LOGRO PENSAR Y SENTIR DE LA PERSONA LOGRADORA

El motivo de logro ha sido bastante referenciado en la literatura motivacional, en tanto se estima como el motivador típico promotor del éxito. La investigación científica en este campo ha evidenciado que las organizaciones exitosas cuentan con líderes y personal profesional […]

Ver (+)

DESARROLLO DE LA MOTIVACIÓN AL LOGRO PENSAR Y SENTIR DE LA PERSONA LOGRADORA

El motivo de logro ha sido bastante referenciado en la literatura motivacional, en tanto se estima como el motivador típico promotor del éxito.

La investigación científica en este campo ha evidenciado que las organizaciones exitosas cuentan con líderes y personal profesional con niveles altos de motivación al logro. También, en los análisis transculturales se ha encontrado que los países desarrollados o en proceso acelerado de desarrollo suelen contar con este mismo atributo en la población. Por contraste, en países con bajo nivel de desarrollo económico y social presentan como tendencia baja motivación al logro.

De acuerdo con lo anterior, las organizaciones consideran deseable dentro de las competencias de las personas la primacía de la motivación al logro. Las empresas, quieren y necesitan logradores en sus equipos de trabajo.

El presente taller está estructurado a partir de contenidos, datos y experiencias de aprendizaje que promueven el motivo de logro en los participantes. Los desarrollos individuales en este importante motivador suelen reflejarse en las actuaciones laborales de las personas.

Surgen entonces preguntas al respecto: ¿Los logradores son innatos o pueden aprender? ¿Cómo perciben la realidad los logradores? ¿Cómo promover como líder la motivación al logro? ¿Soy un líder logrador?

OBJETIVO
Desarrollar en los líderes la capacidad para identificar las características de la motivación al logro y promoverla en sí mismos y en sus colaboradores.

METAS INSTRUCCIONALES

Al terminar la experiencia educativa cada participante estará en condición de:

– Estructurar sus próximos proyectos de trabajo como experiencias de éxito y excelencia y preparar a sus colaboradores en la valoración y búsqueda de este mismo propósito.

– Valorar la persistencia en sus propósitos.

– Valorar la excelencia de su actuación y de los resultados por alcanzar.

– Valorar el desarrollo del motivo de logro entre sus colaboradores.

– Formular metas y proyectos realistas de vida y de trabajo.

– Identificar relaciones objetivas entre metas personales y recursos necesarios para lograrlas.

– Identificar objetivamente limitaciones y recursos personales disponibles para el éxito.

CONTENIDO

  • Presentación
  • Módulo de Sensibilización. Conceptualización del éxito y el fracaso.

– Definiciones: éxito, fracaso, suerte.

– Cómo se explica la percepción del éxito y el fracaso.

  • Módulo de evocación de experiencias de fracaso y del éxito.
  • Módulo de Motivación al Logro.

– Características de la motivación al logro.

– Resultados de investigación internacional y en Colombia.

– Análisis de historias de éxito y de fracaso.

– Análisis de casos de logradores.

  • Módulo de recuperación del fracaso

–Resiliencia-.

– Análisis de casos de resiliencia.

– Definición del concepto de resiliencia. Componentes de la resiliencia.

– Transformación de fracasos personales en experiencias de éxito.

– Significado e importancia de la resiliencia en sus equipos de trabajo.

  • Módulo de desarrollo del motivo de logro en el equipo de trabajo.

– Criterios claves para desarrollar la motivación al logro de sus colaboradores.

  • Cierre y conclusiones.

DURACIÓN

16 horas

Ver (-)

DESARROLLO DE EQUIPOS DE ALTO RENDIMIENTO EN LAS ORGANIZACIONES

Actualmente por la alta competitividad en el mercado, las empresas deben desarrollar Equipos de Alto Rendimiento (EAR) que les permitan alcanzar una productividad sostenible en el tiempo. Es por esta razón que la tendencia de las investigaciones es cada vez más a estudiar lo que se requiere para conformar EAR. Los cuales se caracterizan por alcanzar resultados excepcionales, con integrantes que están motivados y satisfechos. Conseguir tener equipos con un buen Clima de trabajo, cohesionados, integrados, motivados y productivos es uno de los grandes retos que tenemos hoy los dirigentes de las empresas, líderes de equipo, y responsables de la Gestión Humana en que las organizaciones.

Ver (+)

DESARROLLO DE EQUIPOS DE ALTO RENDIMIENTO EN LAS ORGANIZACIONES

Actualmente por la alta competitividad en el mercado, las empresas deben desarrollar Equipos de Alto Rendimiento (EAR) que les permitan alcanzar una productividad sostenible en el tiempo. Es por esta razón que la tendencia de las investigaciones es cada vez más a estudiar lo que se requiere para conformar EAR. Los cuales se caracterizan por alcanzar resultados excepcionales, con integrantes que están motivados y satisfechos. Conseguir tener equipos con un buen Clima de trabajo, cohesionados, integrados, motivados y productivos es uno de los grandes retos que tenemos hoy los dirigentes de las empresas, líderes de equipo, y responsables de la Gestión Humana en que las organizaciones.

OBJETIVO

Brindar herramientas conceptuales y metodológicas para el desarrollo de Equipos de Alto Rendimiento (EAR) en las organizaciones.

METAS INSTRUCCIONALES Al terminar la experiencia educativa cada participante estará en condición de:

  • Identificar las diferencias entre un Grupo, un Equipo y un Equipo de Alto Rendimiento.
  • Identificar el nivel de madurez funcional de un Equipo.
  • Reconocer el papel del Jefe en los EAR.
  • Tener criterios para realizar una Evaluación y Programa de intervención para ayudar a los equipos a ser EAR.

CONTENIDO

1) Diferencias Grupo, Equipo, Equipo de Alto Rendimiento.

2) Madurez funcional de los Equipos.

3) Características de los EAR.

4) Papel del Jefe en los EAR.

5) Evaluación de los Equipos para ayudarlos a ser EAR.

6) Diseño de programa para el desarrollo de los EAR.

DURACIÓN

16 horas

Ver (-)

TÉCNICAS DE ENTREVISTA EN LA ORGANIZACIÓN

La gestión de gerentes y administradores es cada día más compleja. Esto obedece a que su actividad involucra nuevos campos de actuación y se requiere de personas con habilidades, conocimientos y experiencia más diversos y complejos. Más que antes, es preciso dar participación a otros, negociar, persuadir, informar con objetividad […]

Ver (+)

TÉCNICAS DE ENTREVISTA EN LA ORGANIZACIÓN

La gestión de gerentes y administradores es cada día más compleja. Esto obedece a que su actividad involucra nuevos campos de actuación y se requiere de personas con habilidades, conocimientos y experiencia más diversos y complejos. Más que antes, es preciso dar participación a otros, negociar, persuadir, informar con objetividad y precisión, orientar y dirigir con acierto, saber escuchar y apreciar lo que el interlocutor quiere expresar. De estas habilidades se nutren los procesos de selección de personal, evaluación del desempeño, reuniones de descargos, administración de las relaciones con los representantes de sindicatos, con los gremios y grupos externos, la investigación de necesidades e intereses del personal, el estudio de su motivación y satisfacción y, en general, todo proceso administrativo que involucre relaciones interpersonales. Es indispensable que gerentes y administradores desplieguen dominio y habilidad en todos estos procesos interpersonales a su cargo. El presente taller de técnicas de entrevista busca informar sobre avances y prácticas modernas de entrevista aplicadas a la administración y desarrollar habilidades específicas para su empleo en asuntos de selección de personal, promoción y manejo de situaciones disciplinarias.

OBJETIVO

Al finalizar el taller los participantes estarán en capacidad de emplear conceptos y técnicas de entrevista, como instrumento de trabajo, en diferentes actividades administrativas como: selección y promoción de personal, evaluación del desempeño, definición de metas de trabajo y solución de otros problemas de personal.

METAS INSTRUCCIONALES

  • Formular objetivos específicos de entrevista.
  • Desarrollar y aplicar estrategias de entrevista.
  • Describir y utilizar diferentes técnicas de entrevista.
  • Emplear con acierto diferentes procedimientos de entrevista.

CONTENIDO

MODULO 1

  • Que es la entrevista
  • Errores de juicio más frecuentes
  • Objetivo de una entrevista en la organización
  • Desempeño y productividad
  • Determinantes del desempeño
  • Motivación, habilidad y conocimientos
  • Teorías motivacionales

MÓDULO 2

  • Habilidades clave de un entrevistador
  • Escucha activa
  • Empatía
  • Autoconsciencia
  • Asertividad

MÓDULO 3 y 4

  • Tipos de entrevista
  • Entrevista de evaluación de desempeño
  • Selección de personal

o Dimensiones

o Incidentes Críticos

o Tradicional

o Assessment center

  • Entrevistas de promoción de personal

MÓDULO 5

  • Entrevista de cambio de actitudes
  • Entrevista de venta de ideas
  • Aspectos de a tener en cuenta en una entrevista.

. Preparación antes de una entrevista.

. Elementos a tener en cuenta durante la entrevista.

. ¿Acaba la entrevista con el cierre? Actividades post-entrevista.

  • Procedimientos que se utilizan en la entrevista.

. En función del entrevistado:

. Introvertido.

. Agresivo.

. Manipulador.

. Mentiroso.

  • Principales errores en la entrevista.
  • Evaluación pre-post taller del desempeño de los asistentes y prácticas filmadas de situaciones de entrevista según interés de los participantes.

DURACIÓN

20 horas

Ver (-)

DISEÑO DE PRUEBAS PSICOMÉTRICAS

“Gran parte de las decisiones que se toman en las organizaciones en relación con las personas, se sustentan en datos provenientes de instrumentos psicométricos. El acierto en estas decisiones depende de la calidad de las medidas que se utilicen”[1]. Por lo anterior, es fundamental que quienes son responsables del control de estas herramientas dentro de las organizaciones posean habilidades para juzgar sus condiciones de calidad psicométrica.

Ver (+)

DISEÑO DE PRUEBAS PSICOMÉTRICAS

“Gran parte de las decisiones que se toman en las organizaciones en relación con las personas, se sustentan en datos provenientes de instrumentos psicométricos. El acierto en estas decisiones depende de la calidad de las medidas que se utilicen”[1]. Por lo anterior, es fundamental que quienes son responsables del control de estas herramientas dentro de las organizaciones posean habilidades para juzgar sus condiciones de calidad psicométrica.

Una de las estrategias que posibilitan el desarrollo de dichas habilidades consiste en capacitarse en el diseño, construcción y validación de instrumentos de medición psicológica.

OBJETIVO

Desarrollar conocimientos en relación con el proceso de construcción, diseño y validación de instrumentos psicométricos.

METAS INSTRUCCIONALES

Al finalizar el taller los asistentes estarán en capacidad de:

– Comprenderlos conceptos psicométricos básicos
– Clasificar diferentes pruebas psicométricas
– Comprender los supuestos teóricos de la Teoría Clásica de los Test y la Teoría de Respuesta al Ítem
– Explicar los conceptos de validez y confiabilidad
– Seguir las etapas para la elaboración de una prueba psicométrica
– Juzgar a través de los datos la calidad psicométrica de una prueba  

CONTENIDOS

– Conceptos básicos

  • Medir
  • Evaluar
  • Prueba
  • Constructo
  • Variables
  • Escalas de medidas

– Clasificación de las pruebas

  • Según el fundamento teórico
  • Según la presentación
  • Según la aplicación
  • Según la calificación

– Teorías psicométricas

  • Teoría Clásica de los Test
  • Teoría de Respuesta al Ítem

– Criterios de Calidad Psicométrica

  • Confiabilidad
  • Validez
  • Calidad del ítem

– Pasos para la Elaboración de la Prueba

– Análisis Psicométricos

DURACIÓN

24 horas

[1] Giraldo & Sanín (s.f.) verificación psicométrica de la escala de satisfacción laboral SAT III. Documento inédito

Ver (-)

DISEÑO Y VALIDACIÓN DE PRUEBAS OBJETIVAS DE SABER

El cúmulo de conocimientos y experiencias de una persona determinan una porción muy importante de su desempeño en el trabajo y en todos los demás contextos de su vida. Es indispensable evaluar el nivel de desarrollo de los conocimientos de una persona en toda circunstancia en la que se requiera prever su rendimiento […]

Ver (+)

DISEÑO Y VALIDACIÓN DE PRUEBAS OBJETIVAS DE SABER

El cúmulo de conocimientos y experiencias de una persona determinan una porción muy importante de su desempeño en el trabajo y en todos los demás contextos de su vida. Es indispensable evaluar el nivel de desarrollo de los conocimientos de una persona en toda circunstancia en la que se requiera prever su rendimiento o su desempeño. Evaluar los saberes de alguien en un campo determinado es una tarea que debe realizarse de manera rigurosa y científica, si se quiere evitar el riesgo de llegar a conclusiones equivocadas y de tomar decisiones erradas. Este taller busca habilitar al participante para elaborar instrumentos de diagnóstico o evaluación de saberes, dando cumplimiento a principios tecnológicos y normas que garantizan la calidad, la confiabilidad y la validez de contenido de tales evaluaciones. El aprendizaje adquirido es directamente aplicable al desarrollo de pruebas para evaluación de competencias técnicas, seguimiento del aprendizaje en actividades de capacitación y educación, evaluación del conocimiento de normas o principios de Seguridad Industrial, Salud Ocupacional, Gestión de la Calidad, normas técnicas o legales, saberes específicos de un cargo o en procesos de selección de personal, clasificación o comprobación del aprendizaje.

OBJETIVO

Habilitar a los participantes para el diseño, construcción y validación de tests o pruebas que permitan la evaluación objetiva y científica de conocimientos o estructuras cognitivas aplicables en diferentes cargos y campos del saber.

METAS INSTRUCCIONALES

Al finalizar el taller el participante estará en capacidad de:

  • Diferenciar entre los conceptos de saber, conocimiento, memoria, estructura cognitiva y habilidad.
  • Determinar el tipo de operación cognitiva que se desea explorar con la prueba.
  • Determinar la cantidad de reactivos que deberá tener la prueba.
  • Elaborar diferentes tipos de ítems.
  • Calcular los indicadores de calidad de un ítem.
  • Calcular el indicador de nivel de dificultad de la prueba.
  • Calcular su confiabilidad y asegurar su validez de contenido.

CONTENIDO

  • Definición y diferenciación de los términos saber, conocimiento, habilidad, memoria y estructura cognitiva.
  • Determinación del objetivo y de la estructura de contenido de la prueba.
  • Reglas generales para la construcción de ítems.
  • Tipos de ítems de Respuesta Múltiple.
  • Reglas específicas para la construcción de ítems de Completación de Frases, Aparejamiento o Concordancia, Pictóricos, de Analogía.
  • Cálculo de indicadores de calidad de los ítems: Nivel de Dificultad, Correlación ítem – Test, Discriminación.
  • Cálculo de la Confiabilidad de la prueba.
  • Elaboración de instructivo para la aplicación.
  • Manejo e interpretación de los resultados.

DURACIÓN

24 horas

Ver (-)

DIRECCIÓN DE REUNIONES EFECTIVAS

Si una empresa estimara la cantidad de horas y días de salario pagados a su personal para asistir a reuniones encontraría, posiblemente, que el tiempo de las reuniones es costoso. Ese costo sería una inversión si los resultados de las reuniones superaran el valor del tiempo y demás recursos invertidos en ellas. Una empresa moderna no puede renunciar a las reuniones de trabajo, pero sí puede mejorar su eficiencia, efectividad y rentabilidad. A esto se dirige el presente taller.

Ver (+)

DIRECCIÓN DE REUNIONES EFECTIVAS

Si una empresa estimara la cantidad de horas y días de salario pagados a su personal para asistir a reuniones encontraría, posiblemente, que el tiempo de las reuniones es costoso. Ese costo sería una inversión si los resultados de las reuniones superaran el valor del tiempo y demás recursos invertidos en ellas. Una empresa moderna no puede renunciar a las reuniones de trabajo, pero sí puede mejorar su eficiencia, efectividad y rentabilidad. A esto se dirige el presente taller.

OBJETIVO

Al finalizar el taller los asistentes estarán en capacidad de dirigir y de participar más productivamente en reuniones de trabajo para obtener resultados específicos en corto tiempo.

METAS INSTRUCCIONALES

  • Identificar situaciones que determinan el funcionamiento armónico de los grupos pequeños.
  • Utilizar con propiedad pautas metodológicas para la dirección efectiva de reuniones.
  • Emplear técnicas para estimular la participación y la productividad de los asistentes a las reuniones.

CONTENIDO

  • Naturaleza del grupo pequeño.
  • Definición. .
  • Proceso de grupo.
  • Fenómenos de competencia, cooperación, coordinación.
  • Fenómenos de cohesión, conformismo, desviacionismo.
  • Criterios de madurez funcional del grupo.
  • Criterios para la participación eficaz en las reuniones.
  • Normas metodológicas para la dirección de reuniones.
  • Técnicas para estimular la productividad de los asistentes.
  • Prácticas filmadas sobre todos los temas.

DURACIÓN

Tiene diferentes versiones de 24, 16, 8 y 4 horas, según la necesidad.

Ver (-)

DIAGNÓSTICO Y PRONÓSTICO MOTIVACIONAL CON EL CMT

La teoría motivacional es una subdisciplina de la psicología, estrechamente relacionada con la teoría de la personalidad y con procesos cognitivos, afectivos y conductuales. Un adecuado análisis de la motivación requiere del analista el manejo conceptual no solo de la teoría motivacional sino también de las disciplinas […]

Ver (+)

DIAGNÓSTICO Y PRONÓSTICO MOTIVACIONAL CON EL CMT

La teoría motivacional es una subdisciplina de la psicología, estrechamente relacionada con la teoría de la personalidad y con procesos cognitivos, afectivos y conductuales. Un adecuado análisis de la motivación requiere del analista el manejo conceptual no solo de la teoría motivacional sino también de las disciplinas y procesos con los que tiene nexos la motivación humana. El CMT es un instrumento complejo de diagnóstico motivacional que integra varios modelos conceptuales para generar una visión general e integral de la motivación para el trabajo de la persona examinada. Este taller busca habilitar a los participantes para la comprensión de los fundamentos conceptuales en los que se soportó su diseño y, por este medio, desarrolla idoneidad para la interpretación de los resultados derivados de la aplicación del instrumento. Esta capacitación es una condición necesaria para la adecuada interpretación de los resultados y la predicción del desempeño laboral de las personas examinadas. Por tanto, la participación y aprobación de este taller otorga una certificación de idoneidad para el uso profesional del instrumento.

OBJETIVO

Habilitar al participante para la interpretación de los resultados del CMT, con fines de diagnóstico motivacional y pronóstico del desempeño laboral.

METAS INSTRUCCIONALES

Al concluir el taller los participantes estarán en condición de:

  • Explicar el significado de cada uno de las variables que evalúa la prueba.
  • Identificar relaciones dinámicas entre las diferentes variables e identificar su significado.
  • Aplicar el procedimiento de interpretación de los resultados.
  • Elaborar pronósticos parciales del desempeño a partir de los datos motivacionales provistos por el CMT.

CONTENIDO

  • Desempeño y Motivación.
  • Estructura factorial del CMT.
  • Significado teórico de cada factor.
  • Modo de interpretación de los resultados.
  • Relaciones entre 16 PF y CMT.
  • Elección de escalas de medida.
  • Elaboración de nuevas escalas para grupos específicos.
  • Pronóstico motivacional.
  • Uso y aplicaciones del programa de calificación por computador.

DURACIÓN
16 horas

Ver (-)

APLICACIONES PRÁCTICAS DE LA TEORÍA DE LA INTELIGENCIA

La capacidad intelectual constituye un determinante poderoso del desempeño laboral de las personas. El desempeño laboral es el objetivo último de la gente responsable de selección, capacitación, organización y métodos, salarios, ascensos, seguridad industrial y también de los responsables de los programas de calidad total. […]

Ver (+)

APLICACIONES PRÁCTICAS DE LA TEORÍA DE LA INTELIGENCIA

La capacidad intelectual constituye un determinante poderoso del desempeño laboral de las personas. El desempeño laboral es el objetivo último de la gente responsable de selección, capacitación, organización y métodos, salarios, ascensos, seguridad industrial y también de los responsables de los programas de calidad total. Sin embargo, la consideración de las capacidades intelectuales ha sido con frecuencia descuidada. Este taller habilita al participante para trabajar, con una teoría psicológica moderna, en aplicaciones administrativas del análisis de la inteligencia y del desempeño laboral.

OBJETIVO

Comprensión de la estructura del modelo teórico desarrollado por Guilford y utilización práctica en tareas de selección de tests de aptitud, elaboración de perfiles ocupacionales, diagnóstico y pronóstico de habilidades intelectuales, diseño de programas instruccionales, diseño de tests evaluativos.

METAS INSTRUCCIONALES

  • Identificar los elementos constitutivos del modelo teórico.
  • Re-construir el modelo a partir de sus elementos constitutivos.
  • Identificar variables del modelo en los ítems de diferentes tests. (Selección de tests).
  • Inferir las habilidades intelectuales de un puesto de trabajo, con base en su descripción analítica.Elaborar diagnóstico y pronóstico de habilidades a partir de los datos de tests.
  • Diseñar ítems y tests para evaluación de habilidades intelectuales.
  • Diseñar experiencias de instrucción para desarrollo de habilidades intelectuales.

CONTENIDO

  • Concepto de desempeño.
  • Aproximaciones modernas al estudio de las habilidades humanas.
  • El modelo de la Estructura de la Inteligencia (J.P. Guilford).
  • Taller para re-construcción de las 120 habilidades del modelo.
  • Taller sobre definición de las variables del modelo.
  • Taller de análisis de ítems de tests comerciales.
  • Taller de identificación de habilidades involucradas en operaciones y tareas de diferentes puestos de trabajo.
  • Taller de diseño de tests para evaluación de habilidades intelectuales. (Selección, promoción, capacitación).
  • Confiabilidad, validez, escalas y normas de tests.
  • Taller para diseño de programas de desarrollo de habilidades intelectuales.

DURACIÓN

24 horas

Ver (-)

TRABAJO EN EQUIPO

La Madurez Funcional del Equipo de Trabajo es una manera de conceptualizar el funcionamiento de los equipos, con una amplia tradición en el análisis de la dinámica de los grupos. Este enfoque coloca en un mismo nivel de importancia tres condiciones de un equipo altamente productivo: Producción (realización de tareas conducentes al objetivo), Facilitación (manejo logístico y de recursos que haga posible la producción) y Regulación (Prevención y tratamiento de las tensiones y demás características de la interacción humana que pueden resultar inconveniente para el funcionamiento del grupo). La gestión del clima organizacional es precisa y específicamente una actividad clave de regulación, indispensable para la madurez funcional de los equipos de trabajo.

Ver (+)

TRABAJO EN EQUIPO

La Madurez Funcional del Equipo de Trabajo es una manera de conceptualizar el funcionamiento de los equipos, con una amplia tradición en el análisis de la dinámica de los grupos. Este enfoque coloca en un mismo nivel de importancia tres condiciones de un equipo altamente productivo: Producción (realización de tareas conducentes al objetivo), Facilitación (manejo logístico y de recursos que haga posible la producción) y Regulación (Prevención y tratamiento de las tensiones y demás características de la interacción humana que pueden resultar inconveniente para el funcionamiento del grupo). La gestión del clima organizacional es precisa y específicamente una actividad clave de regulación, indispensable para la madurez funcional de los equipos de trabajo.

Así mismo, los malentendidos y conflictos suelen ser manifestaciones corrientes de dificultades o deficiencias de la comunicación entre personas en el trabajo. Una condición facilitadora de la comunicación y con efectos importantes en la prevención del conflicto y el malentendido es la actitud constructiva de las personas, denominada asertividad por analistas e investigadores. Esta actitud se caracteriza por la expresión clara, directa, franca y respetuosa de los juicios, opiniones o afectos entre las personas. Esta actitud no siempre caracteriza a las personas en los grupos y áreas de trabajo. El presente taller está dirigido al desarrollo o mejoramiento de la actitud y los comportamientos asertivos de las personas en el ambiente organizacional.

OBJETIVO

– Desarrollar un plan de acción para el fortalecimiento del trabajo en Equipo.

METAS INSTRUCCIONALES

Al finalizar esta experiencia de aprendizaje el participante estará con condición de:

– Identificar fortalezas y oportunidades de mejora de cada uno de los participantes en relación con la comunicación y la asertividad.

– Reconocer posibles relaciones entre tales comportamientos personales, la productividad y la calidad de vida laboral en su equipo de trabajo.

– Elaborar con el equipo un inventario de hechos que puedan explicar los resultados más destacados del diagnóstico del clima, los cuales están relacionados con el trabajo en Equipo.

– Elaborar un plan de acción para el fortalecimiento del trabajo en Equipo.

CONTENIDO

  • Trabajo en Equipo.
  • Habilidades comunicativas.
  • Estilos de relacionamiento.
  • Elaboración de plan de mejoramiento para el equipo.
Ver (-)

FELICIDAD

La búsqueda de la felicidad no suele requerir justificaciones, en tanto representa, en principio, una de las metas inherentemente humanas[1]. Es decir un fin en sí mismo. Esto no quiere decir que su búsqueda no pueda sustentarse a partir de los múltiples beneficios que genera en la calidad de vida de las personas, en su trabajo y en su vida cotidiana. Puede, por ejemplo, incrementar la expectativa de vida[2] y ayudar a nuestras empresas a ser más productivas.[3] Existen, en la literatura científica, reportes de investigaciones que han corroborado la eficacia de algunas estrategias para incrementar la felicidad a largo plazo. Algunas de ellas escapan de lo que el sentido común sugiere y otras, por el contrario, revelan como algunas de las conductas típicas que nos caracterizan como especie pueden ser muy útiles para sentirnos y ser más felices.[4] Por fortuna estas estrategias pueden ser aprendidas y llevadas a la práctica.

Ver (+)

FELICIDAD

La búsqueda de la felicidad no suele requerir justificaciones, en tanto representa, en principio, una de las metas inherentemente humanas. Es decir un fin en sí mismo. Esto no quiere decir que su búsqueda no pueda sustentarse a partir de los múltiples beneficios que genera en la calidad de vida de las personas, en su trabajo y en su vida cotidiana. Puede, por ejemplo, incrementar la expectativa de vida y ayudar a nuestras empresas a ser más productivas. Existen, en la literatura científica, reportes de investigaciones que han corroborado la eficacia de algunas estrategias para incrementar la felicidad a largo plazo. Algunas de ellas escapan de lo que el sentido común sugiere y otras, por el contrario, revelan como algunas de las conductas típicas que nos caracterizan como especie pueden ser muy útiles para sentirnos y ser más felices. Por fortuna estas estrategias pueden ser aprendidas y llevadas a la práctica.

OBJETIVO

Comprender los procesos psicológicos que explican los niveles de felicidad de las personas y las estrategias que pueden incrementarla o mantenerla a largo plazo

METAS INSTRUCCIONALES

Al finalizar el taller los asistentes estarán en capacidad de:

  • Comprender las diferencias conceptuales entre felicidad, bienestar y satisfacción
  • Hacer un inventario de estrategias con efectos positivos sobre la felicidad y la satisfacción con la vida
  • Iniciar un plan personal de búsqueda de la felicidad

CONTENIDOS

  • Conceptos fundamentales
    • Felicidad, antecedentes y consecuencias
    • Adaptación Hedónica
    • Diferencias conceptuales entre felicidad, satisfacción y bienestar
  • Estrategias para el incremento de la felicidad.

DURACIÓN

4 horas

Seligman, M. (2011). La Auténtica Felicidad. Barcelona: ZETA

Tkach, C., & Lyubomirsky, S. (2006). How do people pursue happiness?: Relating personality, happiness-increasing strategies, and well-being.Journal of Happiness Studies, 7(2), 183-225. doi:10.1007/s10902-005-4754-1.

Zelenski, J., Murphy, S., y Jenkins, D. (2008). The happy-productive worker thesis revisited. Journal of Happiness Studies, 9(4), 521-537. doi:10.1007/s10902-008-9087-4

Lyubomisky, S (2008). The How of Happiness. New York: Penguin Group. – Estrategias a corto plazo – Estrategias a largo plazo

Ver (-)

ASERTIVIDAD

Los malentendidos y conflictos suelen ser manifestaciones corrientes de dificultades o deficiencias de la comunicación entre personas en el trabajo. Una condición facilitadora de la comunicación y con efectos importantes en la prevención del conflicto y el malentendido es la actitud constructiva de las personas, denominada asertividad por analistas e investigadores. Esta actitud se caracteriza por la expresión clara, directa, franca y respetuosa de los juicios, opiniones o afectos entre las personas. Esta actitud no siempre caracteriza a las personas en los grupos y áreas de trabajo. El presente taller está dirigido al desarrollo o mejoramiento de la actitud y los comportamientos asertivos de las personas en el ambiente organizacional.

Ver (+)

ASERTIVIDAD

Los malentendidos y conflictos suelen ser manifestaciones corrientes de dificultades o deficiencias de la comunicación entre personas en el trabajo. Una condición facilitadora de la comunicación y con efectos importantes en la prevención del conflicto y el malentendido es la actitud constructiva de las personas, denominada asertividad por analistas e investigadores. Esta actitud se caracteriza por la expresión clara, directa, franca y respetuosa de los juicios, opiniones o afectos entre las personas. Esta actitud no siempre caracteriza a las personas en los grupos y áreas de trabajo. El presente taller está dirigido al desarrollo o mejoramiento de la actitud y los comportamientos asertivos de las personas en el ambiente organizacional.

OBJETIVO

– Identificar el nivel de desarrollo de habilidades asociadas a la asertividad y su importancia en la comunicación.

– Identificar conjuntamente criterios y modos asertivos de expresar a otras personas en el trabajo hechos, juicios, pensamientos y sentimientos, tanto positivos como negativos.

METAS INSTRUCCIONALES

Al finalizar este taller los participantes estarán en capacidad de: · Distinguir entre comportamientos tímidos, agresivos y asertivos. · Identificar consecuencias de cada uno de estos tipos de comportamiento. · Expresar asertivamente a otros en el trabajo juicios y sentimientos, tanto positivos como negativos.

CONTENIDO

  • Distinciones entre timidez, agresividad y asertividad.
  • Componentes de la asertividad.
  • Manifestaciones de la asertividad.
  • Asertividad en la expresión de:
  • Sentimientos y emociones.
  • Ideas y opiniones.
  • Razones y argumentos.
  • Asertividad en el trabajo.
  • Con jefes.
  • Con colaboradores.
  • Con compañeros.
  • Con clientes.

DURACIÓN

Se puede realizar en mínimo cinco horas.

Ver (-)

Práctica de Liderazgo Módulo 1

“No son las organizaciones las que actúan, son las personas en las organizaciones las que le comunican al ente social su carácter actuante a través de su desempeño” (Toro, 2002). El desempeño constituye el eje central del desarrollo del potencial humano en las organizaciones. Representa una realidad del trabajo de carácter […]

Ver (+)

Práctica de Liderazgo Módulo 1

PRACTICAS DEL LIDERAZGO SOBRE EL DESEMPEÑO LABORAL EVALUACIÓN OBJETIVA

“No son las organizaciones las que actúan, son las personas en las organizaciones las que le comunican al ente social su carácter actuante a través de su desempeño” (Toro, 2002).

El desempeño constituye el eje central del desarrollo del potencial humano en las organizaciones. Representa una realidad del trabajo de carácter psicosocial que puede ser gestionada con el ánimo de aportar estratégicamente al logro de los objetivos organizacionales, la productividad y a la calidad de la vida de las personas. En este sentido, desde la gestión humana se concibe la metodología, las herramientas, se orienta y acompaña a las personas en la implementación de proceso que requiere la gestión del desempeño. Es allí donde tanto las personas como la organización se benefician mutuamente.

El proceso de gestión del desempeño, implica entonces varias etapas: observación, evaluación, retroalimentación, análisis de causas, establecimiento de un plan de desarrollo y la verificación del cumplimento de dicho plan. Dependiendo del nivel de desarrollo de la gestión humana en la empresa el proceso de gestión del desempeño, puede establecerse con diversos métodos de evaluación, los cuales deben fundamentarse desde criterios de objetividad, validez y confiabilidad.

La evaluación constituye una de las etapas principales dentro del proceso de gestión del desempeño, pues si no se realiza con el compromiso, objetividad, responsabilidad, respeto y rigor que amerita, podría perder su verdadera intencionalidad, en razón de impulsar el desarrollo del talento y el logro de objetivos. Por ello es fundamental, preparar a los líderes de la organización, cuyo rol de evaluador requiere la identificación de las dificultades que pueden tener en la ejecución de este.

OBJETIVO GENERAL

Favorecer la comprensión sobre la relevancia del proceso de evaluación como elemento importante de la gestión del desempeño y el rol de los líderes en el mismo.

METAS INSTRUCCIONALES

Al finalizar el taller los participantes estarán en condición de:

– Diferenciar entre los conceptos de desempeño y resultado.

– Identificar las etapas del proceso de gestión del desempeño.

– Valorar el alcance de la etapa de evaluación como parte fundamental de la gestión del desempeño.
– Reconocer los tipos, causas y posibles soluciones de los errores de evaluación.
– Dimensionar la retroalimentación (RA) como parte del proceso de acompañamiento al desempeño.

– Identificar la importancia del análisis de causas como principio para establecer un plan de mejoramiento.

CONTENIDOS

  • ¿Qué es la Gestión del Desempeño? a. Desempeño Laboral y Resultados. b. Determinantes Directos e Indirectos del Desempeño.
  • Importancia de la evaluación objetiva de las personas en el trabajo.
  • Lo que significa evaluar.
  • Insumos para una evaluación objetiva.
  • Criterios de los métodos de evaluación.
  • El proceso de evaluación
  • Observación
  • Evaluación
  • Retroalimentación
  • Análisis de causas
  • Establecimiento del Plan de desarrollo
  • Verificación del cumplimiento del plan
  • Cierre y conclusiones.

DURACIÓN

4 horas

Ver (-)

Práctica de Liderazgo Módulo 2

La Gestión del Desempeño busca aportar estratégicamente al logro de los objetivos organizacionales y a la calidad de vida de las personas en el trabajo. Las personas con responsabilidades de dirección tienen una gran capacidad para incidir sobre el desempeño de sus colaboradores, sus equipos de trabajo y de la empresa. […]

Ver (+)

Práctica de Liderazgo Módulo 2

PRÁCTICAS DE LIDERAZGO SOBRE EL DESEMPEÑO LABORAL

La Gestión del Desempeño busca aportar estratégicamente al logro de los objetivos organizacionales y a la calidad de vida de las personas en el trabajo. Las personas con responsabilidades de dirección tienen una gran capacidad para incidir sobre el desempeño de sus colaboradores, sus equipos de trabajo y de la empresa. Por esta razón es importante entrenar y formar a aquellos a quienes, por razones de su rol en la empresa deben observar, evaluar, retroalimentar el desempeño y acompañar el establecimiento de los planes de desarrollo de sus colaboradores.

Lo anterior implica desarrollar en los responsables de esta gestión, criterios claves y elementos de juicio conceptuales y científicos para la comprensión y el manejo de los diferentes elementos que constituyen la gestión del desempeño laboral.

OBJETIVO

Brindar herramientas prácticas para que los directivos acompañen de manera permanente el desempeño laboral de sus colaboradores.

METAS INSTRUCCIONALES

Al terminar la experiencia educativa cada participante estará en condición de:

  • Reconocer las acciones que realiza o podría realizar como líder para facilitar el mejoramiento de la motivación, los conocimientos y las habilidades de sus colaboradores.
  • Entender el papel que cumple la Retroalimentación en el desempeño laboral y en el logro de metas.
  • Comprender la importancia de llevar registro de las actuaciones sobresalientes de los colaboradores en el proceso de seguimiento del desempeño.
  • Conformar una estrategia de Retroalimentación que reduzca los efectos negativos y promueva los efectos positivos.
  • Plantear un plan de acción para favorecer sus acciones como acompañante del proceso de desarrollo de los colaboradores.

CONTENIDO

  • Conductas que el jefe debe tener para acompañar el desarrollo de sus colaboradores (30 minutos).
  • cciones gerenciales que tienen impacto en el desempeño de los colaboradores. (15 minutos).
  • Principales dificultades que tienen los directivos en el acompañamiento del desarrollo de sus colaboradores (15 minutos).
  • Desarrollo de otros (2 horas).

o Acciones que puede realizar el jefe para facilitar el mejoramiento de la motivación de sus colaboradores.

o Acciones que puede realizar el jefe para facilitar el mejoramiento de los conocimientos de sus colaboradores.

o Acciones que puede realizar el jefe para facilitar el mejoramiento de las habilidades de sus colaboradores.

  • Concepto de RA (2,5 horas).

o Modalidades de RA en el trabajo.

o Método de incidentes críticos.

  • Plan personal de mejoramiento de los directivos en relación con el acompañamiento que realizan al desempeño de sus colaboradores (45 minutos).

DURACIÓN

8 horas

Ver (-)

Práctica de Liderazgo Módulo 3

La construcción de planes de mejora es una fase fundamental en el proceso de Gestión de Desempeño. Su propósito es identificar posibles soluciones a las dificultades encontradas al analizar las causas del desempeño o estrategias de sostenimiento a las fortalezas. Estas soluciones o estrategias de mantenimiento se convierten […]

Ver (+)

Práctica de Liderazgo Módulo 3

PLANES DE MEJORA DEL DESEMPEÑO

La construcción de planes de mejora es una fase fundamental en el proceso de Gestión de Desempeño. Su propósito es identificar posibles soluciones a las dificultades encontradas al analizar las causas del desempeño o estrategias de sostenimiento a las fortalezas. Estas soluciones o estrategias de mantenimiento se convierten en metas de desempeño. Las metas pueden ser potentes motivadores para los seres humanos cuando son definidas apropiadamente.

Por lo anterior es necesario que líderes y colaboradores logren definir juntos metas motivadoras. Esto requiere la adquisición de criterios claves y elementos de juicio conceptuales para la comprensión y el manejo de los diferentes elementos que constituyen la gestión del desempeño laboral en general y el establecimiento de planes en particular.

Además, es importante que tanto jefes como colaboradores conozcan los distintos métodos habitualmente usados para evaluar el desempeño. Esto les permitirá decidir sobre el uso de estrategias complementarias a herramientas de Argos, para agilizar el proceso y dar mayor objetividad al mismo.

OBJETIVO

Brindar herramientas conceptuales y metodológicas para la definición de planes de mejora del desempeño y la evaluación del mismo.

METAS INSTRUCCIONALES
Al terminar la experiencia educativa cada participante estará en condición de:

  • Identificar los determinantes directos e indirectos del desempeño.
  • Utilizar métodos complementarios de evaluación del desempeño.
  • Diferenciar los diferentes aspectos de un plan de mejora del desempeño.

CONTENIDO

  • Evaluación del Desempeño (2 horas).

– Análisis de causas: determinantes directos e indirectos del desempeño.
– Retroalimentación.

Actividad: Reflexión en subgrupos de un caso (información de competencias) sobre el desempeño de un colaborador a quien deben acompañar en su desarrollo. Ver videos sobre Retroalimentación (detectar errores).

2) Métodos Complementarios de Evaluación del Desempeño (3 horas).

– Métodos de Comparación entre Personas (Alineamiento, Comparación Pareada, Ordenamiento Forzado).
– Métodos de Escala (Continua y Discontinua). Actividad: Ejercicio Video del Aprendiz.

  • Plan de Desarrollo (2 horas).

– Plan de Desarrollo. Establecimiento de acciones.
– Planteamiento de la eficacia de las acciones propuestas.
– Seguimiento.

Actividad:

Partir de la información de uno de sus colaboradores (o de un personaje del video para plantear acciones). Hacer listado de las acciones típicas que suelen presentarse en los planes (analizar qué determinante del desempeño está impactando.) 4) Conclusiones y evaluación (1 hora).

DURACIÓN

8 horas

Ver (-)

Práctica de Liderazgo Módulo 4

Los malentendidos y conflictos suelen ser manifestaciones corrientes de dificultades o deficiencias de la comunicación entre personas en el trabajo. Una condición facilitadora de la comunicación y con efectos importantes en la prevención del conflicto y el malentendido es la actitud constructiva de las personas, denominada asertividad por analistas e investigadores.

Ver (+)

Práctica de Liderazgo Módulo 4

GESTIÓN DEL DESEMPEÑO Comunicación Interpersonal

Los malentendidos y conflictos suelen ser manifestaciones corrientes de dificultades o deficiencias de la comunicación entre personas en el trabajo. Una condición facilitadora de la comunicación y con efectos importantes en la prevención del conflicto y el malentendido es la actitud constructiva de las personas, denominada asertividad por analistas e investigadores. Esta actitud se caracteriza por la expresión clara, directa, franca y respetuosa de los hechos, juicios, opiniones o afectos entre las personas. El presente taller está dirigido al desarrollo o mejoramiento de la actitud asertiva y la identificación de las fortalezas y oportunidades de mejora de cada participante en algunas habilidades asociadas a ella: Escucha Activa, Empatía, Retroalimentación y Autoconciencia.

OBJETIVO

– Brindar herramientas a los líderes para el fortalecimiento de habilidades comunicativas fundamentales en la Gestión del Desempeño.
– Identificar el nivel de desarrollo de habilidades asociadas a la asertividad y su importancia en la comunicación.
– Identificar conjuntamente criterios y modos asertivos de expresar a otras personas en el trabajo hechos, juicios, pensamientos y sentimientos, tanto positivos como negativos.

METAS INSTRUCCIONALES

Al terminar la experiencia educativa cada participante estará en condición de:

– Identificar los elementos que intervienen en el proceso comunicativo.
– Identificar dificultades específicas de comunicación.
– Distinguir entre comportamientos tímidos, agresivos y asertivos.
– Identificar consecuencias de cada uno de estos tipos de comportamiento.
– Expresar asertivamente a otros en el trabajo juicios y sentimientos, tanto positivos como negativos.

CONTENIDO

  • Comunicación Interpersonal

– Fundamentos

– Comunicación no verbal

  • Habilidades clave en la comunicación interpersonal

– Escucha Activa

– Empatía

– Autoconciencia

– Retroalimentación

– Asertividad

  • Empatía

– Definición

– Datos investigación

  • Asertividad

– Componentes de la Asertividad

– Estilos de relacionamiento

– Pasos para el entrenamiento asertivo

  • Prácticas para la reflexión
  • Compromisos

DURACIÓN
5 horas

Ver (-)

¿CÓMO REALIZAR LA ENTREVISTA DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO?

Un buen sistema de evaluación del desempeño puede distorsionarse cuando cada jefe inmediato, que lo administra, no es conocedor y hábil en el manejo de la entrevista de evaluación. Un sistema pobre puede mejorar significativamente si quien lo administra es hábil y eficiente en el manejo de la entrevista. […]

Ver (+)

¿CÓMO REALIZAR LA ENTREVISTA DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO?

Un buen sistema de evaluación del desempeño puede distorsionarse cuando cada jefe inmediato, que lo administra, no es conocedor y hábil en el manejo de la entrevista de evaluación. Un sistema pobre puede mejorar significativamente si quien lo administra es hábil y eficiente en el manejo de la entrevista. La entrevista o sesión de evaluación es una realidad psicosocial compleja y dinámica donde se materializa, se hace efectivo, el sistema de evaluación. La calidad de esta entrevista garantiza su éxito. La preparación del entrevistador es crítica. Este taller está dirigido a las personas que deben realizar estas entrevistas de evaluación en las organizaciones.

OBJETIVO

La finalidad de este taller es desarrollar en el participante conocimiento, sensibilidad y habilidad para dirigir con éxito entrevistas o sesiones individuales de evaluación del desempeño.

METAS INSTRUCCIONALES

  • Identificar condiciones del evaluador, del evaluado y de la comunicación que entran en juego y determinan la actitud hacia la entrevista de evaluación.
  • Identificar aspectos claves del estilo personal como evaluador.
  • Identificar las condiciones de una sesión de retroalimentación efectiva.
  • Conformar la agenda de una entrevista eficaz de evaluación del desempeño.

CONTENIDO

  • Concepto de entrevista de evaluación.
  • Factores que influyen en la actitud hacia la entrevista de evaluación.
  • Características del evaluado.
  • La Retroalimentación efectiva
  • Diseño de la agenda de la una entrevista de evaluación.
  • Prácticas.

DURACIÓN

12 horas

Ver (-)

¿CÓMO PERCIBIMOS AL OTRO? JUICIOS, ERRORES Y SESGOS

Una característica importante de la vida social en general y de la vida organizacional, en particular, es la atribución de intenciones, intereses, habilidades y responsabilidad al comportamiento de las personas. Los seres humanos hacen juicos con más o menos objetividad acerca de las causas de su propio comportamiento y de la conducta de los demás. […]

Ver (+)

¿CÓMO PERCIBIMOS AL OTRO? JUICIOS, ERRORES Y SESGOS

Una característica importante de la vida social en general y de la vida organizacional, en particular, es la atribución de intenciones, intereses, habilidades y responsabilidad al comportamiento de las personas. Los seres humanos hacen juicos con más o menos objetividad acerca de las causas de su propio comportamiento y de la conducta de los demás. Algunas personas esperan tener disponibles datos, evidencias, hechos confirmados antes de hacer (y más aún expresar) juicios acerca de las causas e intenciones del comportamiento ajeno. Otras personas elaboración juicios y conceptos a partir de impresiones vagas y subjetivas. Las consecuencias de un modo de juzgar y del otro son naturalmente distintas. El riesgo de distorsión, de error y desacierto es mayor en el segundo caso, aunque el primero solo consigue, por lo general, reducir el error y muy pocas veces eliminarlo. En este taller se busca dar a conocer algunos principios relacionados con la forma con la que los seres humanos generamos estos juicios y discutir implicaciones administrativas de interés para gerentes y líderes de grupos.

OBJETIVO Desarrollar la capacidad para juzgar con precisión los hechos, las situaciones y las personas con que los líderes se relacionan en su trabajo.

METAS INSTRUCCIONALES Al finalizar el taller los asistentes estarán en capacidad de: – Comprender el concepto de percepción. – Analizar la implicación de la subjetividad en las decisiones. – Comprender los procesos de inferencia y atribución. – Identificar sus propios sesgos perceptivos, atribucionales y de inferencia.

CONTENIDOS – Concepto de Percepción – Análisis de la subjetividad en las percepciones. – Explicaciones de la subjetividad: Los Procesos de Inferencia. – Explicaciones de la subjetividad: Los Procesos de Atribución. – Influencia de los juicios sobre la conducta de otros.

DURACIÓN: 8 horas

[1] Toro, F. (1984). Calidad de los Juicios Administrativos. Incidencia sobre el ambiente laboral. Administración del Personal 7-11.

Ver (-)

TÉCNICAS DE ENTREVISTA EN LA ORGANIZACIÓN

La gestión de gerentes y administradores es cada día más compleja. Esto obedece a que su actividad involucra nuevos campos de actuación y se requiere de personas con habilidades, conocimientos y experiencia más diversos y complejos. Más que antes, es preciso dar participación a otros, negociar, persuadir, informar con objetividad […]

Ver (+)

TÉCNICAS DE ENTREVISTA EN LA ORGANIZACIÓN

La gestión de gerentes y administradores es cada día más compleja. Esto obedece a que su actividad involucra nuevos campos de actuación y se requiere de personas con habilidades, conocimientos y experiencia más diversos y complejos. Más que antes, es preciso dar participación a otros, negociar, persuadir, informar con objetividad y precisión, orientar y dirigir con acierto, saber escuchar y apreciar lo que el interlocutor quiere expresar. De estas habilidades se nutren los procesos de selección de personal, evaluación del desempeño, reuniones de descargos, administración de las relaciones con los representantes de sindicatos, con los gremios y grupos externos, la investigación de necesidades e intereses del personal, el estudio de su motivación y satisfacción y, en general, todo proceso administrativo que involucre relaciones interpersonales. Es indispensable que gerentes y administradores desplieguen dominio y habilidad en todos estos procesos interpersonales a su cargo. El presente taller de técnicas de entrevista busca informar sobre avances y prácticas modernas de entrevista aplicadas a la administración y desarrollar habilidades específicas para su empleo en asuntos de selección de personal, promoción y manejo de situaciones disciplinarias.

OBJETIVO
Al finalizar el taller los participantes estarán en capacidad de emplear conceptos y técnicas de entrevista, como instrumento de trabajo, en diferentes actividades administrativas como: selección y promoción de personal, evaluación del desempeño, definición de metas de trabajo y solución de otros problemas de personal.

METAS INSTRUCCIONALES

  • Formular objetivos específicos de entrevista.
  • Desarrollar y aplicar estrategias de entrevista.
  • Describir y utilizar diferentes técnicas de entrevista.
  • Emplear con acierto diferentes procedimientos de entrevista.

CONTENIDO

MODULO 1

  • Que es la entrevista
  • Errores de juicio más frecuentes
  • Objetivo de una entrevista en la organización
  • Desempeño y productividad
  • Determinantes del desempeño
  • Motivación, habilidad y conocimientos
  • Teorías motivacionales

MÓDULO 2

  • Habilidades clave de un entrevistador
  • Escucha activa
  • Empatía
  • Autoconsciencia
  • Asertividad

MÓDULO 3 y 4

  • Tipos de entrevista
  • Entrevista de evaluación de desempeño
  • Selección de personal

o Dimensiones

o Incidentes Críticos

o Tradicional

o Assessment center

  • Entrevistas de promoción de personal

MÓDULO 5

  • Entrevista de cambio de actitudes
  • Entrevista de venta de ideas
  • Aspectos de a tener en cuenta en una entrevista.

. Preparación antes de una entrevista.

. Elementos a tener en cuenta durante la entrevista.

. ¿Acaba la entrevista con el cierre? Actividades post-entrevista.

  • Procedimientos que se utilizan en la entrevista.

. En función del entrevistado:
. Introvertido.
. Agresivo.
. Manipulador.
. Mentiroso.

  • Principales errores en la entrevista.
  • Evaluación pre-post taller del desempeño de los asistentes y prácticas filmadas de situaciones de entrevista según interés de los participantes.

DURACIÓN

20 horas

Ver (-)

SEMINARIO GERENCIAL SOBRE DIAGNÓSTICO DEL CLIMA ORGANIZACIONAL

Los gerentes y responsables de las áreas de Gestión Humana deben tener claridad acerca de los alcances y limitaciones del estudio y gestión del clima organizacional. Tal claridad les permitirá decidir acerca del momento más oportuno para iniciar el diagnóstico y de las condiciones técnicas y metodológicas con que se garantizará la calidad del proceso. […]

Ver (+)

SEMINARIO GERENCIAL SOBRE DIAGNÓSTICO DEL CLIMA ORGANIZACIONAL

Los gerentes y responsables de las áreas de Gestión Humana deben tener claridad acerca de los alcances y limitaciones del estudio y gestión del clima organizacional. Tal claridad les permitirá decidir acerca del momento más oportuno para iniciar el diagnóstico y de las condiciones técnicas y metodológicas con que se garantizará la calidad del proceso. También deberán determinar la manera de entregar los resultados a las diferentes áreas y dependencias y el tipo de gestión que se deberá realizar en cada caso. Alguien en la organización deberá tener el liderazgo del proceso de diagnóstico y de gestión del clima. Esta suele ser una de las responsabilidades del área de gestión humana y, principalmente, de quien lidera esta función. El presente seminario busca desarrollar en los profesionales y responsables de Gestión Humana criterios claves y elementos de juicio conceptuales y científicos para la comprensión y el manejo de los diferentes elementos que constituyen la gestión del diagnóstico del clima organizacional en la empresa.

OBJETIVO

Presentar a los participantes una visión amplia de los conceptos, métodos de diagnóstico, aplicaciones y restricciones en relación con el análisis del clima organizacional.

METAS INSTRUCCIONALES

Al terminar el programa los participantes podrán:

  • Definir el concepto de clima organizacional y diferenciarlo de otras modalidades de análisis organizacional
  • Identificar alcances y limitaciones de un estudio del Clima Organizacional.
  • Describir condiciones metodológicas que debe satisfacer el análisis.
  • Formular criterios para administrar la información relacionada con el análisis del Clima Organizacional en la empresa.

CONTENIDO

  • Concepto de Clima Organizacional (CO).
  • CO y cultura organizacional.
  • Variables de CO que analizan las encuestas de clima.
  • CO, motivación y satisfacción laboral.
  • CO, desempeño laboral y productividad.
  • Métodos para evaluación del CO.
  • Validez y confiabilidad de la encuesta de clima.
  • Limitaciones de los estudios de CO.
  • Cuándo estudiar el CO en la empresa.

DURACIÓN

7 horas

Ver (-)

RETROALIMENTACIÓN HERRAMIENTA PARA EL DESARROLLO DE LAS PERSONAS EN EL TRABAJO

La Retroalimentación se convierte en una herramienta fundamental con la que cuentan los líderes para acompañar el desempeño de los colaboradores dentro de la empresa y de esta manera favorecer su desarrollo y el logro de metas organizacionales. Su práctica requiere el desarrollo de destrezas y habilidades. Por este motivo es importante entrenar y formar a aquellos a quienes, por razones de su rol en la empresa deben desarrollar esta práctica.

OBJETIVO GENERAL

Comprender el significado y el alcance psicosocial de la retroalimentación (RA) en el trabajo y valorarla como una práctica deseable de gestión, liderazgo e intervención psicosocial.

Ver (+)

RETROALIMENTACIÓN HERRAMIENTA PARA EL DESARROLLO DE LAS PERSONAS EN EL TRABAJO

La Retroalimentación se convierte en una herramienta fundamental con la que cuentan los líderes para acompañar el desempeño de los colaboradores dentro de la empresa y de esta manera favorecer su desarrollo y el logro de metas organizacionales. Su práctica requiere el desarrollo de destrezas y habilidades. Por este motivo es importante entrenar y formar a aquellos a quienes, por razones de su rol en la empresa deben desarrollar esta práctica.

OBJETIVO GENERAL

Comprender el significado y el alcance psicosocial de la retroalimentación (RA) en el trabajo y valorarla como una práctica deseable de gestión, liderazgo e intervención psicosocial.

METAS INSTRUCCIONALES

Al finalizar el taller los participantes estarán en condición de:

  • Explicar a otra persona el significado de la retroalimentación (RA) en el trabajo.
  • Distinguir entre el estilo y la valencia de la RA.
  • Reconocer efectos de distintos tipos de RA.
  • Reconocer efectos positivos y negativos de la RA negativa.
  • Conformar una estrategia de RA que reduzca los efectos negativos y promueva los efectos positivos.

CONTENIDOS

  • Contexto: Definición de Desempeño Laboral.
  • Proceso de Acompañamiento al Desempeño.
  • Concepto de RA.
  • Modalidades de RA en el trabajo.
  • RA y creatividad del equipo.
  • RA y logro de metas.
  • RA y desempeño laboral.
  • RA y autoconciencia.
  • RA negativa como riesgo o protector psicosocial.
  • Aprovechamiento de los efectos psicosociales de la RA.

DURACIÓN

8 horas

Ver (-)

MÉTODOS DE DIAGNÓSTICO E INTERVENCIÓN PSICOSOCIAL BASADOS EN LA DINÁMICA DE LOS GRUPOS

El diagnóstico y la intervención sobre realidades como el clima organizacional, la satisfacción laboral, la motivación para el trabajo, los conflictos, el ausentismo, la rotación, la salud ocupacional, la accidentalidad, el compromiso o la productividad humana son áreas especializadas de la Psicología Organizacional. […]

Ver (+)

MÉTODOS DE DIAGNÓSTICO E INTERVENCIÓN PSICOSOCIAL BASADOS EN LA DINÁMICA DE LOS GRUPOS

El diagnóstico y la intervención sobre realidades como el clima organizacional, la satisfacción laboral, la motivación para el trabajo, los conflictos, el ausentismo, la rotación, la salud ocupacional, la accidentalidad, el compromiso o la productividad humana son áreas especializadas de la Psicología Organizacional. Su comprensión y manejo se nutre de los modelos y desarrollos de la Psicología Social, la Antropología, la Teoría Organizacional, la Psicometría y otras disciplinas especializadas de la Psicología. Cada vez más las personas responsables de la gestión de los asuntos del personal deben estar involucradas en su diagnóstico y principalmente en su intervención. La formación universitaria corriente del administrador y del gerente no suelen desarrollar competencias y saberes especializados sobre realidades como estas. Por tal razón pueden darse la improvisación y el manejo de estos asuntos a partir del sentido común o de alguna experiencia conocida, no necesariamente válida. El taller busca mejorar la competencia del profesional de recursos humanos para asumir este tipo de responsabilidad organizacional.

OBJETIVO

Habilitar al participante para:

  • Diseñar y ejecutar estrategias de evaluación diagnóstica cualitativa.
  • Realizar gestiones eficaces de mejoramiento psicosocial en los equipos de trabajo.

METAS INSTRUCCIONALES

Al finalizar esta experiencia de aprendizaje el participante estará en condición de:

  • Definir los objetivos para una reunión, una sesión de grupos nominales, una entrevista de grupo o una sesión de grupos focales.
  • Definir una estrategia para el desarrollo de una reunión, una sesión de grupos nominales, una entrevista de grupo o una sesión de grupos focales.
  • Aplicar procedimientos para dinamizar las sesiones de trabajo colectivo.
  • Elaborar una estrategia de diagnóstico psicosocial basada en los métodos estudiados.
  • Elaborar una estrategia de intervención psicosocial basada en los métodos estudiados.

CONTENIDO

  • Alcances del diagnóstico y la intervención psicosocial en la organización.
  • Opciones metodológicas para el diagnóstico y la intervención.
  • Aspectos esenciales de la dinámica de los grupos pequeños.
  • Principios comunes a los métodos basados en la dinámica de los grupos.
  • Habilidades básicas del facilitador de los métodos grupales.
  • El método de la Reunión: principios, procedimiento, aplicaciones.
  • El método de Grupos Nominales: principios, procedimiento, aplicaciones.
  • El método de Entrevista de Grupo: principios, procedimiento, aplicaciones.
  • El método de Grupos Focales: principios, procedimiento, aplicaciones.

DURACIÓN

24 horas

Ver (-)

METODOLOGÍA PARA LA GESTIÓN DEL CLIMA ORGANIZACIONAL (CO)

La investigación científica ha demostrado que el Clima Organizacional es un facilitador de la productividad del grupo y de la organización, promueve el sentido de compromiso del personal, la tolerancia hacia los inconvenientes del cambio y de trabajo, la satisfacción laboral del personal y una imagen positiva de la institución. También se asocia con la […]

Ver (+)

METODOLOGÍA PARA LA GESTIÓN DEL CLIMA ORGANIZACIONAL (CO)

La investigación científica ha demostrado que el Clima Organizacional es un facilitador de la productividad del grupo y de la organización, promueve el sentido de compromiso del personal, la tolerancia hacia los inconvenientes del cambio y de trabajo, la satisfacción laboral del personal y una imagen positiva de la institución. También se asocia con la satisfacción de los clientes por los productos o servicios prestados, es un indicador de la calidad de vida en el trabajo, y logra estimular el crecimiento personal. Todo lo anterior fundamenta la necesidad de gestionarlo, y de que quienes acompañan el proceso adquieran los conocimientos y habilidades necesarios para hacerlo.

OBJETIVO

Desarrollar criterios para comprender los resultados de estudios de clima organizacional, y habilidad para guiar el proceso de intervención.

METAS INSTRUCCIONALES

Al finalizar esta experiencia de aprendizaje el participante estará con condición de:

– Diferenciar los conceptos de clima organizacional, satisfacción y motivación.

– Argumentar la importancia de la gestión del CO, a través de su relación con otros fenómenos psicosociales en el trabajo.

– Definir cada una de las variables del estudio de CO.

– Explicar la escala de medida del estudio de CO y su referente.

– Presentar resultados derivados de la medición de CO.

– Reconocer métodos de análisis grupales e individuales de los resultados de CO.

– Guiar el proceso de análisis de resultados de una medición de CO.

– Retroalimentar a los líderes de equipo acerca de los hallazgos del análisis de resultados.
– Guiar el proceso de construcción de planes de mejoramiento.

CONTENIDO

  • Conceptos básicos.
    • Clima Organizacional
    • CO y el proceso perceptivo
    • Importancia del CO
    • Satisfacción y Motivación e. CO y Productividad
  • Diagnóstico del CO.
    • Instrumento
    • Escala de medida
    • Referente
    • Variables
    • Informe
  • Gestión del CO.
    • Principios de la gestión
    • Fases de la gestión
    • Plan de mejora
    • Grupos nominales
  • Prácticas.
    • Presentación de resultados
    • Búsqueda de explicaciones y soluciones
    • Planteamiento de indicadores
    • Devolución a Líderes

DURACIÓN

12 horas

Ver (-)

INNOVACIÓN

La empresa y los equipos de trabajo están llamados a recrear sus capacidades de aprendizaje e innovación para mantenerse en un mundo cambiante e incierto. Por tanto, se hace necesario favorecer y potencializar las capacidades de las personas para formar comunidades de acción, capaces de aprender y reevaluar […]

Ver (+)

INNOVACIÓN

CLAVES HACIA EL DESARROLLO DE LA INNOVACIÓN Y LA CREATIVIDAD EN EL EQUIPO DE TRABAJO

La empresa y los equipos de trabajo están llamados a recrear sus capacidades de aprendizaje e innovación para mantenerse en un mundo cambiante e incierto. Por tanto, se hace necesario favorecer y potencializar las capacidades de las personas para formar comunidades de acción, capaces de aprender y reevaluar los procesos desarrollados. Esa condición de aprendizaje en el equipo proviene de la naturaleza de comunidad de acción (Malvezzi, 1999). Comunidad significa integración, compromiso y aprendizaje. El equipo de trabajo debe construirse a partir del continuo aprendizaje organizacional, de una adquisición y socialización del conocimiento a través de la creatividad de los individuos y su consecuente transformación en estándares colectivos de desempeño. En la empresa lo importante no es sólo tener individuos que aprenden y sean creativos sino más bien grupos que adquieren conocimiento, lo incorporan y lo transforman en conducta colectiva.

OBJETIVO

Brindar herramientas conceptuales y metodológicas para facilitar la innovación y la creatividad en el equipo de trabajo.

METAS INSTRUCCIONALES

Al terminar la experiencia educativa cada participante estará en condición de:

  • Comprender la necesidad de desarrollar la Creatividad y la Innovación como un factor competitivo en un contexto organizacional incierto y cambiante.
  • Identificarlos factores que inciden en el desarrollo de la Creatividad y la Innovación en el equipo de trabajo.
  • Adquirir estrategias y claves para mejorar las capacidades creativas personales y psicosociales de la innovación.

CONTENIDO

1) ¿Por qué Innovar?

2) Qué es Innovación y cómo se desarrolla en el Equipo de Trabajo.

3) Qué es la creatividad y cómo se desarrolla en las personas.

4) Cómo desarrollar un equipo creativo e innovador.

DURACIÓN

8 horas

Ver (-)

GESTIÓN DEL CLIMA ORGANIZACIONAL A TRAVÉS DE LOS LÍDERES DE EQUIPOS

Las personas con responsabilidades de dirección tienen una gran capacidad para determinar la calidad del clima organizacional de los equipos de trabajo y de la empresa, según lo ha demostrado la investigación científica. Por esta razón es importante formar y entrenar a quienes, por su rol en la empresa, deben comunicar, analizar, interpretar, intervenir, monitorear […]

Ver (+)

GESTIÓN DEL CLIMA ORGANIZACIONAL A TRAVÉS DE LOS LÍDERES DE EQUIPOS

Las personas con responsabilidades de dirección tienen una gran capacidad para determinar la calidad del clima organizacional de los equipos de trabajo y de la empresa, según lo ha demostrado la investigación científica. Por esta razón es importante formar y entrenar a quienes, por su rol en la empresa, deben comunicar, analizar, interpretar, intervenir, monitorear y hacer ajustes a las realidades de trabajo que afectan las percepciones, la satisfacción y el desempeño de las personas y de los equipos de trabajo. Lo anterior, implica desarrollar en los responsables de esta gestión, criterios claves y elementos de juicio conceptual y metodológico para la comprensión y el manejo de los diferentes elementos que constituyen la gestión del clima organizacional en la empresa.

OBJETIVO

Preparar a los líderes de la organización en los conceptos y prácticas asociadas a la adecuada y efectiva gestión del clima organizacional; dotándolos de las herramientas que les permitan acompañar esta gestión en el día a día laboral.

METAS INSTRUCCIONALES
Al finalizar esta experiencia de aprendizaje el participante estará con condición de:

  • Comprender el concepto de clima organizacional, las variables asociadas y las fases del proceso de gestión.
  • Identificar comportamientos personales percibidos como negativos o inconvenientes por su equipo de colaboradores.
  • Comprender la importancia del papel del líder en la gestión del clima organizacional.
  • Exponer algunos principios que pueden explicar las expectativas de sus colaboradores en relación con el líder del equipo.
  • Reconocer la autoconciencia gerencial y los comportamientos de escucha activa, asertividad y retroalimentación como habilidades básicas en la gestión del clima organizacional.
  • Identificar las etapas de gestión del clima organizacional y desarrollar algunas estrategias para aplicarlas con sus equipos de trabajo.

CONTENIDO

  • Clima Organizacional.
  • Importancia del clima organizacional
  • El proceso perceptivo
  • Conceptos asociados
  • Como está el CO
  • Atributos del clima organizacional
  • Habilidades claves del jefe con efecto sobre el Clima, el desarrollo, el desempeño y la productividad.
  • Autoconciencia Gerencial
  • Escucha Activa
  • Asertividad
  • Retroalimentación
  • Gestión del clima organizacional: Desarrollo y seguimiento de planes de mejoramiento.
  • Principios de la Gestión de CO
  • Modelo de Gestión de CO
  • Fases de la Gestión de CO
  • Presentación de resultados
  • Metodologías para la exploración de hechos cotidianos que afectan el CO en el equipo.
  • Diseño del plan de mejora y sostenimiento de CO.
  • Ejecución de plan de mejora y sostenimiento de CO.
  • Evaluación y seguimiento de planes de CO.

DURACIÓN

12 horas

[1] Así lo han demostrado investigaciones realizadas en el contexto colombiano. Al respecto ver Toro, F (Ed.) (2009). Clima Organizacional, Una aproximación a su dinámica en la empresa latinoamericana. Segunda Edición Medellín: Cincel

Ver (-)

ENTRENAMIENTO BREVE PARA MANDOS EN LA GESTIÓN DEL CLIMA ORGANIZACIONAL

Las personas con responsabilidades de mando y dirección tienen una gran capacidad para determinar la calidad del clima organizacional de los equipos de trabajo y de la empresa, según lo ha demostrado la investigación científica. Sin embargo, las competencias necesarias para realizar esta gestión no siempre se encuentran bien desarrolladas en las personas con posiciones […]

Ver (+)

ENTRENAMIENTO BREVE PARA MANDOS EN LA GESTIÓN DEL CLIMA ORGANIZACIONAL

Las personas con responsabilidades de mando y dirección tienen una gran capacidad para determinar la calidad del clima organizacional de los equipos de trabajo y de la empresa, según lo ha demostrado la investigación científica. Sin embargo, las competencias necesarias para realizar esta gestión no siempre se encuentran bien desarrolladas en las personas con posiciones de liderazgo en las empresas.

Por esta razón es importante entrenar y formar a aquellos a quienes por razones de su rol en la empresa deben comunicar, analizar, interpretar, intervenir, monitorear y hacer ajustes a las realidades de trabajo que afectan las percepciones, la satisfacción y el desempeño de las personas y de los equipos de trabajo.

MARCO CONCEPTUAL

A continuación proponemos una experiencia breve de formación para el personal de mando. Esta experiencia de formación está fundamentada en principios científicos, modelos y conceptos de la Psicología del Trabajo y de las Organizaciones a los que haremos una referencia breve en este aparte.

En la literatura especializada se suele considerar que la realidad psicosocial denominada Clima Organizacional es un fenómeno complejo de la vida de las instituciones y que, analíticamente, es solo un aspecto o dimensión de la calidad de la vida laboral y de la responsabilidad social de la compañía.

Entre las distintas aproximaciones metodológicas para abordar el análisis del clima organizacional adoptamos para este trabajo la comprensión del clima como una variable interviniente, es decir como una realidad psicosocial cuya presencia y calidad favorece o dificulta el funcionamiento de procesos administrativos, técnicos, comerciales o gerenciales de los equipos de trabajo y de la organización. En esta perspectiva se entiende el clima como una realidad que es influenciada y causada por otras realidades de la vida de la organización, como las tareas, el liderazgo, la tecnología, la estructura orgánica, y al mismo tiempo como una causa que promueve efectos visibles en el comportamiento de las personas, en la productividad de los equipos de trabajo y en el éxito de la organización

Dado lo anteriormente expresado, se hace indispensable considerar el concepto de gestión del clima organizacional. Siendo el clima una realidad con tanta capacidad para afectar la vida organizacional se sigue, como consecuencia, que es preciso gestionarlo para ejercer control y garantizar que se constituya en un agente favorecedor del bienestar de las personas, de la productividad y del éxito de los individuos y de la organización. Esta gestión es responsabilidad principal, aunque no exclusiva, de los mandos y líderes de equipos.

Para que tal gestión sea no sólo factible sino también eficaz es indispensable que los responsables cuenten con competencias gerenciales ya identificadas para las empresas colombianas (Ver Toro, 2005). A continuación, haremos una referencia breve a aquellas que serán objeto de tratamiento en la experiencia educativa que estamos proponiendo.

  • Autoconciencia Gerencial y del equipo de trabajo. Se trata de una condición psicológica que está mereciendo una gran atención por los científicos en este campo. Se trata del conocimiento objetivo y la aceptación de las fortalezas y limitaciones propias y de las del equipo de trabajo respectivamente. Se ha demostrado que es una condición indispensable para que puedan ocurrir cambios en el comportamiento individual y colectivo.
  • Madurez Funcional del Equipo de Trabajo. Es una manera de conceptualizar el funcionamiento de los equipos, con una amplia tradición en el análisis de la dinámica de los grupos. Este enfoque coloca en un mismo nivel de importancia tres condiciones de un equipo altamente productivo: Producción (realización de tareas conducentes al objetivo), Facilitación (manejo logístico y de recursos que haga posible la producción) y Regulación (Prevención y tratamiento de las tensiones y demás características de la interacción humana que pueden resultar inconveniente para el funcionamiento del grupo). La gestión del clima organizacional es precisa y específicamente una actividad clave de regulación, indispensable para la madurez funcional de los equipos de trabajo.
  • Asertividad. Se trata de una competencia que habilita al líder para dar retroalimentación, mostrar al equipo sus limitaciones y fortalezas y reaccionar de modo objetivo, claro, oportuno y sin agresividad velada o manifiesta.

Las experiencias educativas fundamentadas en este conjunto de principios buscan promover claridad y comprensión de estos asuntos por parte de los participantes. Para el efecto se presentarán los conceptos y principios respectivos, acompañados de ejercicios de comprensión y sensibilización, durante la primera parte del seminario. En la segunda parte se llevarán a cabo prácticas filmadas, acompañadas de retroalimentación, en las que los participantes podrán practicar varias pautas de gestión de los resultados del estudio del clima y recibirán retroalimentación y orientación para el desarrollo de la autoconciencia, de la madurez funcional del equipo y de la asertividad en el manejo de los resultados del diagnóstico y de las respuestas del personal.

OBJETIVO

Preparar a los jefes de equipos para presentar a su grupo los resultados del diagnóstico del clima organizacional, promover su análisis y liderar la elaboración colectiva de planes de mejoramiento.

METAS INSTRUCCIONALES

Al finalizar esta experiencia de aprendizaje el participante estará con condición de:

  • Obtener comprensión del concepto de clima organizacional por los miembros de su equipo de trabajo.
  • Presentar los resultados del diagnóstico del clima de su equipo de modo que sean claros y comprensibles para todos sus colaboradores.
  • Elaborar con el equipo un inventario de hechos y realidades objetivas que puedan explicar los resultados más destacados del diagnóstico del clima.
  • Elaborar con el equipo un inventario de posibilidades de mejoramiento del clima, en caso de ser necesario, o de mantenimiento de los buenos resultados obtenidos.
  • Elaborar con su equipo un plan de acción colectivo orientado a mejorar algún aspecto del clima que lo requiera o a mantener un resultado positivo identificado en el diagnóstico.
  • Iniciar y desarrollar de manera sistemática acciones para mejorar el Clima Organizacional.

CONTENIDO

  • Clima Organizacional. (30 min.)
  • El proceso perceptivo
  • Gestión del clima organizacional
  • Autoconciencia Gerencial, de grupo y proceso de cambio. (30 min.)
  • Madurez funcional de los equipos de trabajo
  • Alcance de las variables de clima evaluadas. Escala de medida. Referentes. (30 min.)
  • Pasos para estructurar y desarrollar planes de mejoramiento del CO. (60 min.)
  • Informar los resultados
  • Analizar los resultados
  • Diseñar plan de mejora y sostenimiento de CO
  • Ejecución de Planes de Mejora y Sostenimiento de CO
  • Evaluación de Planes de CO.
  • Prácticas.

Presentación de resultados. (45 min.)

Promoción de la autoconciencia y la asertividad. (45 min.)

Búsqueda de explicaciones. (45 min.)

Búsqueda de soluciones. (45 min.)

Elaboración de plan de intervención (45 min.)

  • Verificación del aprendizaje
  • Consigna para la elaboración de Planes de mejora y sostenimiento del Clima Organizacional.
  • Lectura analítica y crítica de los planes de mejora y mantenimiento de Clima Organizacional, realizado por los equipos de los mandos entrenados.
  • Informe breve del análisis de dichos planes, el cual incluirá, sugerencias, observaciones y conclusión general acerca de la capacidad del plan para mejorar los aspectos menos convenientes del CO y mantener los favorables.
  • Reunión con los mandos en grupos. (máximo 15 personas) para verificar: nivel de comprensión de la Gestión de CO, capacidad para identificar alcances y limitaciones de la gestión del Clima Organizacional. En esta reunión también se harán observaciones por parte del consultor y sugerencias para las mejoras de la gestión realizada por los mandos de la empresa. La reunión tendrá una duración máxima de 3 horas.

DURACIÓN

8 horas

[1] Así lo han demostrado investigaciones realizadas en el contexto colombiano. Al respecto ver Toro, F. (1.997). Relación entre el CO y la Imagen Gerencial. Primer Simposio Colombiano sobre Clima Organizacional. Bogotá: Cincel

[2] Toro, F. (2001). El clima Organizacional. Perfil de Empresas Colombianas. Medellín: Cincel. Scheneider, B. (1990). Organizational Climate and Culture. San Francisco: Jossey-Bass.

[3] Toro, F. (2005). Liderazgo Organizacional. Objeciones y quejas sobre el Apoyo del Jefe. Revista Interamericana de Psicología Ocupacional. Vol.24, No. 1 y 2.

[4] Church, A. (1997). Managerial Self-Awareness in High Performing Individuals in Organizations. Journal Of Applied Psychology. Vol. 82, No. 2

[5] Davidson, J. (1999). Asertividad. México: Prentice Hall

Ver (-)

DISEÑO INSTRUCCIONAL

OBJETIVO

Proveer criterios para el diseño de experiencias educativas que garanticen el aprendizaje y su transferencia al trabajo.

METAS INSTRUCCIONALES

Al terminar la experiencia educativa cada participante estará en condición de:

Verificar la existencia de una necesidad educativa.
Formular objetivos y metas instruccionales que satisfagan una necesidad detectada.
Especificar contenidos, métodos y técnicas educativas que aseguren el logro de objetivos y metas instruccionales.
Conformar un plan para validación de un diseño instruccional.
Determinar criterios para evaluación de la eficacia del diseño instruccional.
Valorar la conveniencia de ejecutar las etapas del diseño instruccional.

Ver (+)

DISEÑO INSTRUCCIONAL

OBJETIVO

Proveer criterios para el diseño de experiencias educativas que garanticen el aprendizaje y su transferencia al trabajo.

METAS INSTRUCCIONALES

Al terminar la experiencia educativa cada participante estará en condición de:

  • Verificar la existencia de una necesidad educativa.
  • Formular objetivos y metas instruccionales que satisfagan una necesidad detectada.
  • Especificar contenidos, métodos y técnicas educativas que aseguren el logro de objetivos y metas instruccionales.
  • Conformar un plan para validación de un diseño instruccional.
  • Determinar criterios para evaluación de la eficacia del diseño instruccional.
  • Valorar la conveniencia de ejecutar las etapas del diseño instruccional.

CONTENIDO

1) Contexto para el DI: Cultura y socialización organizacional.

2) Distinciones entre enseñanza y aprendizaje.

3) Concepto de aprendizaje, principios.

4) Etapas en el DI.

5) Clasificación de los objetivos de la educación según Bloom y cols.

6) Validación y evaluación del DI.

DURACIÓN

4 horas

Ver (-)

DIRECCIÓN DE REUNIONES EFECTIVAS

Si una empresa estimara la cantidad de horas y días de salario pagados a su personal para asistir a reuniones encontraría, posiblemente, que el tiempo de las reuniones es costoso. Ese costo sería una inversión si los resultados de las reuniones superaran el valor del tiempo y demás recursos invertidos en ellas. Una empresa moderna no puede renunciar a las reuniones de trabajo, pero sí puede mejorar su eficiencia, efectividad y rentabilidad. A esto se dirige el presente taller.

Ver (+)

DIRECCIÓN DE REUNIONES EFECTIVAS

Si una empresa estimara la cantidad de horas y días de salario pagados a su personal para asistir a reuniones encontraría, posiblemente, que el tiempo de las reuniones es costoso. Ese costo sería una inversión si los resultados de las reuniones superaran el valor del tiempo y demás recursos invertidos en ellas. Una empresa moderna no puede renunciar a las reuniones de trabajo, pero sí puede mejorar su eficiencia, efectividad y rentabilidad. A esto se dirige el presente taller.

OBJETIVO

Al finalizar el taller los asistentes estarán en capacidad de dirigir y de participar más productivamente en reuniones de trabajo para obtener resultados específicos en corto tiempo.

METAS INSTRUCCIONALES

  • Identificar situaciones que determinan el funcionamiento armónico de los grupos pequeños.
  • Utilizar con propiedad pautas metodológicas para la dirección efectiva de reuniones.
  • Emplear técnicas para estimular la participación y la productividad de los asistentes a las reuniones.

CONTENIDO

  • Naturaleza del grupo pequeño
  • Definición
  • Proceso de grupo.
  • Fenómenos de competencia, cooperación, coordinación.
  • Fenómenos de cohesión, conformismo, desviacionismo.
  • Criterios de madurez funcional del grupo.
  • Criterios para la participación eficaz en las reuniones.
  • Normas metodológicas para la dirección de reuniones.
  • Técnicas para estimular la productividad de los asistentes.
  • Prácticas filmadas sobre todos los temas.

DURACIÓN

Tiene diferentes versiones de 24, 16, 8 y 4 horas, según la necesidad.

Ver (-)

DESARROLLO DE EQUIPOS DE ALTO RENDIMIENTO EN LAS ORGANIZACIONES

Actualmente por la alta competitividad en el mercado, las empresas deben desarrollar Equipos de Alto Rendimiento (EAR) que les permitan alcanzar una productividad sostenible en el tiempo. Es por esta razón que la tendencia de las investigaciones es cada vez más a estudiar lo que se requiere para conformar EAR. Los cuales se caracterizan por alcanzar resultados excepcionales, con integrantes que están motivados y satisfechos. Conseguir tener equipos con un buen Clima de trabajo, cohesionados, integrados, motivados y productivos es uno de los grandes retos que tenemos hoy los dirigentes de las empresas, líderes de equipo, y responsables de la Gestión Humana en que las organizaciones.

Ver (+)

DESARROLLO DE EQUIPOS DE ALTO RENDIMIENTO EN LAS ORGANIZACIONES

Actualmente por la alta competitividad en el mercado, las empresas deben desarrollar Equipos de Alto Rendimiento (EAR) que les permitan alcanzar una productividad sostenible en el tiempo. Es por esta razón que la tendencia de las investigaciones es cada vez más a estudiar lo que se requiere para conformar EAR. Los cuales se caracterizan por alcanzar resultados excepcionales, con integrantes que están motivados y satisfechos. Conseguir tener equipos con un buen Clima de trabajo, cohesionados, integrados, motivados y productivos es uno de los grandes retos que tenemos hoy los dirigentes de las empresas, líderes de equipo, y responsables de la Gestión Humana en que las organizaciones.

OBJETIVO

Brindar herramientas conceptuales y metodológicas para el desarrollo de Equipos de Alto Rendimiento (EAR) en las organizaciones.

METAS INSTRUCCIONALES
Al terminar la experiencia educativa cada participante estará en condición de:

  • Identificar las diferencias entre un Grupo, un Equipo y un Equipo de Alto Rendimiento.
  • Identificar el nivel de madurez funcional de un Equipo.
  • Reconocer el papel del Jefe en los EAR.
  • Tener criterios para realizar una Evaluación y Programa de intervención para ayudar a los equipos a ser EAR.

CONTENIDO

1) Diferencias Grupo, Equipo, Equipo de Alto Rendimiento.

2) Madurez funcional de los Equipos.

3) Características de los EAR.

4) Papel del Jefe en los EAR.

5) Evaluación de los Equipos para ayudarlos a ser EAR.

6) Diseño de programa para el desarrollo de los EAR.

DURACIÓN

16 horas

Ver (-)

CONTROL DEL ESTRÉS OCUPACIONAL

Este evento hace parte de nuestro programa de Calidad de Vida y Productividad y está diseñado para habilitar al participante a enfrentar y controlar una realidad muy determinante de la calidad de la vida actual, que puede ser positiva pero también generadora, no solo de sufrimiento y daño psicológico, sino también responsable de muchas alteraciones fisiológicas y afecciones como el infarto del miocardio, la úlcera, el alcoholismo y otros problemas críticos, si no se logra mantenerla bajo control.

Ver (+)

CONTROL DEL ESTRÉS OCUPACIONAL

Este evento hace parte de nuestro programa de Calidad de Vida y Productividad y está diseñado para habilitar al participante a enfrentar y controlar una realidad muy determinante de la calidad de la vida actual, que puede ser positiva pero también generadora, no solo de sufrimiento y daño psicológico, sino también responsable de muchas alteraciones fisiológicas y afecciones como el infarto del miocardio, la úlcera, el alcoholismo y otros problemas críticos, si no se logra mantenerla bajo control.

OBJETIVO

Identificar agentes del estrés que afectan la vida laboral de los asistentes e identificar posibilidades de controlar o prevenir sus efectos negativos.

METAS INSTRUCCIONALES

Al terminar el programa los asistentes estarán en capacidad de:

  • Definir el concepto de estrés ocupacional y sus alcances.
  • Identificar efectos diversos del estrés en las personas.
  • Identificar estresores de su propio ambiente de trabajo.
  • Conocer su nivel general de estrés.
  • Enumerar mecanismos de prevención y control de estrés.

CONTENIDO

  • Aplicación de cuestionario de estrés.
  • Concepto de estrés.
  • Efectos del estrés ocupacional.
  • Agentes de estrés ocupacional.
  • Análisis de estresores.
  • Identificación en el propio ambiente laboral.

Estrategias de intervención del estrés:

  • Estrategias Generales
  • Estrategias Cognitivas
  • Estrategias conductuales
  • Estrategias fisiológicas

Análisis de resultados del cuestionario aplicado.

DURACIÓN
8 horas

Ver (-)

Compartir