CASOS DE ÉXITO

Permanentemente Cincel realiza seguimiento y acompañamiento a las empresas clientes del diagnóstico de Clima Organizacional con el fin de promover en las organizaciones la cultura de la gestión.

En esta oportunidad queremos resaltar positivamente la labor de Nutresa México como empresa que ha venido mejorando desde su primer estudio en 2012 hasta al tercero en 2014.

Para conocer las claves de este éxito entrevistamos a la experta en el tema María Eugenia Sandivel  Álvarez Antonio quien, con ocho años de antigüedad en la empresa, ha participado en el proceso como líder de clima organizacional de Nutresa México. A continuación la licenciada Álvarez Antonio brinda pautas de acción que sirven para ilustrar el proceso de gestión.

 

1. ¿Qué ha significado la medición de Clima Organizacional para Nutresa México?

Las personas del área de Gestión Humana en el día a día, por el contacto con los colaboradores y jefes, teníamos una idea sobre las fortalezas y oportunidades de mejora de los equipos de trabajo. Sin embargo, ha sido muy significativo contar con un diagnóstico especializado porque se logró conocer con mayor profundidad y claridad la percepción de las personas sobre las diferentes realidades del trabajo en la empresa evaluadas con la encuesta ECO IV y los niveles de consenso de los grupos.
La medición obtiene la información de la fuente directa y no únicamente la perspectiva de Gestión Humana, esto facilitó a todas las personas concientizarse desde el diagnóstico de su contribución al clima organizacional y la corresponsabilidad que la gestión implica.
Aunque en la primera medición algunas personas se mostraban confundidas con su realización, uno de los principales hitos que se consiguió con el proceso fue lograr una respuesta adecuada de las personas para participar de forma sincera y comprometida con el diligenciamiento de la encuesta. La medición se ha convertido en un espacio en el que las personas se sienten confiadas para expresarse sobre aspectos negativos y positivos de la compañía.
Por su parte, las capacidades técnicas del área de Gestión Humana también han mejorado debido a que el reto de mejorar el clima organizacional de la compañía requirió un aprendizaje continuo.

“La medición se ha convertido en un espacio en el que las personas se sienten confiadas para expresarse sobre aspectos negativos y positivos de la compañía “

2. ¿Qué actores participan de la gestión y cómo lo hacen?

En la actualidad consideramos que todas las personas deben ser actores del proceso y contribuir a la gestión del clima organizacional, ya que los planes de mejora y su ejecución deben ser construidos de forma colectiva (directivos, colaboradores y jefes con el acompañamiento de Gestión Humana). Los resultados son muy valiosos pero quienes pueden explicarlos son las personas mediante el análisis de causas que se realice de los mismos. 

Sin embargo, esta posición es producto de la experiencia. En la primera medición la responsabilidad de la gestión del CO recaía en el área de Gestión Humana, entonces se hacían los planes de mejora con el jefe y solo previo a la próxima medición se verificaba su cumplimiento. Se evidenció que esta metodología no tenía un impacto lo suficientemente positivo porque las personas no se identificaban con las acciones diseñas y por ende no se comprometían con su ejecución.
Al inicio, la labor de Gestión Humana implicó reunirse con los jefes y sus equipos para diseñar los planes pero hoy en día luego de presentar los resultados cada equipo los elabora y ejecuta. Solo en los casos más críticos se realiza un acompañamiento periódico.

“Todas las personas deben ser actores del proceso y contribuir a la gestión del clima organizacional”

3. ¿Qué acciones han implementado para la gestión del CO?

Para lograr mejoras en el Clima Organizacional hemos tenido en cuenta las siguientes acciones:

  • Lograr el compromiso de la alta dirección.
  • Presentar los resultados por áreas.
  • Promover la corresponsabilidad.
  • Explorar causas o situaciones cotidianas que afectan a los equipos para la construcción colectiva de planes de mejora.
  • Acompañar a los jefes para generar conciencia de su rol como gestores de un buen clima en su equipo y abordar situaciones problemáticas particulares.
  • Formar a los jefes para fortalecer su liderazgo.
  • Implementar cambios estructurales en la organización y de tipo administrativo para disminuir casos de inequidad o falta de claridad. Es decir, modificación de realidades poco convenientes.
  • Relacionar las acciones de clima organizacional con otros proyectos de la organización, como por ejemplo el de valores. De esta manera se articulan esfuerzos.
  • Generar cultura de la participación y comunicación mediante el establecimiento de reuniones informativas cada semana durante un día con un grupo de colaboradores (20 personas máximo).

 

 4. ¿Cuáles cree que fueron las actividades o cambios que impactaron más positivamente el CO?

Todas las acciones fueron relevantes y todas aportan para conseguir los buenos resultados. Pero algo que las personas han resaltado como más positivo son los cambios en la actitud de los jefes, en cuanto a la receptividad y escucha que ahora tienen para con sus colaboradores.

“Algo que las personas han resaltado como más positivo son los cambios en la actitud de los jefes, en cuanto a la receptividad y escucha que ahora tienen para con sus colaboradores.”

5. ¿Mencione un aprendizaje sobre algo que es inconveniente hacer?
Que los jefes hagan los planes solos y únicamente con la intención de cumplir con el requisito de hacerlos.

6. ¿Cuál ha sido el aspecto clave de éxito en el proceso de gestión de CO?
Que el proceso esté respaldado por las directivas y que la gestión del CO se haya convertido en un aspecto importante para los jefes y sus equipos.

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